Wie wir in Zukunft anders arbeiten und lernen werden, erfordert neues Rüstzeug. Jeder Wissensarbeiter sollte zukünftig über folgende Kompetenzen verfügen:

• Social Media Basiskompetenzen, d.h. Werkzeuge und die Wirkungsweisen bei der Nutzung von Social Media kennen und beherrschen. Hier geht es um eine Schlüsselkompetenz wie Lesen und Schreiben.
• Kompetenzen für den Social Workplace, d.h. Social Media nicht  nur beherrschen sondern gezielt und produktiv am Arbeitsplatz und in den Arbeitsprozessen einsetzen können.
• Kompetenzen für Social Learning, insbesondere zur Gestaltung informeller und persönlicher Lernprozesse.

Lernanbieter, Trainer, Mitarbeiter der Bildungsbranche und Mitarbeiter in Unternehmen, die Lern- und Bildungsprozesse gestalten, sollten darüber hinaus über Kompetenzen zur Gestaltung von Social Learning Umgebungen verfügen.

Unternehmen sollten Leadership Kompetenzen mitbringen,

• wenn sie Enterprise 2.0 einführen möchten. Weil es dann nicht allein darum geht, Social Media lokal und dediziert einzusetzen, z.B. im Marketing oder in einer Abteilung.
• Dann geht es darum, die Unternehmenskultur, Organisationstrukturen und Führungsstil nach den Prinzipien des Social Business zu verändern, um organisatorisches Kapital aufzubauen.
• Das muss nicht jeder Mitarbeiter können, aber diejenigen, die die Rahmenbedingungen für ein Social Business und Workplace Design schaffen möchten und die Mitarbeiterschaft mitnehmen müssen, sollten diese Kompetenzen mitbringen.
• In den USA gibt es inzwischen Lernangebote für Enterprise 2.0-Master. Bei uns fehlt bislang ein solches Angebot noch.

Erwartungen

Wenn ich einen Buchtitel lese, verbinde ich damit immer Erwartungen und stelle mir dann vor, was der Inhalt sein könnte. Bei diesem Buch hat mich vor allem der Satz auf dem Deckblatt neugierig gemacht: “Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und (besonders) wie Sie es besser machen”. Aus Sicht einer Führungskraft oder auch eines Change Agents wird man sofort neugierig auf ein mögliches Rezeptbuch. Aber auch betroffene Mitarbeiter oder Betriebsräte könnten es spannend finden, zu erfahren, was die Machtspiele in Change Projekten sind, und ob sie dort als Mitspieler oder Gegner agieren können oder müssen.

Wenn der Titel reizt, lese ich die kostenlose Leseprobe meist intensiver. Inhalt dieser Leseprobe ist das erste Kapitel des Buches: Der Fall Klinsmann: Trotz Erfolg gescheitert. Spätestens jetzt, aus schwäbischer Verbundenheit – Jürgen Klinsmann ist nur wenige Kilometer von hier aufgewachsen – interessiert mich dieses Buch und ich hoffe, dass sich meine Erwartungen erfüllen.

Was sind diese? Ich erwarte kein Rezeptbuch von Autoren von Roland Berger.

• Ich erwarte aber einige Lessons Learnt zu Change Management aus der langjährigen Praxis von Change Projekten der Autoren.
• Des Weiteren interessieren mich auch wissenschaftlich-theoretische Fakten und Hintergründe in diesem Zusammenhang.
• Als dritten und wichtigsten Punkt erwarte ich einen praktischen Nutzen aus Hinweisen für die eigene Umsetzung, Schlussfolgerungen oder Ableitungen von Bewertungen, Tipps von Fallbeispielen, Vorgehensweisen und Empfehlungen aus den Erfahrungen von Roland Berger mit Change Projekten.

Die Leseprobe lässt noch offen, ob Jürgen Klinsmann, wie er selbst sagt, zu wenig Macht hatte oder ob er diese nur nicht richtig eingesetzt hat. Das Buch verspricht mir, zu erfahren, wie ich Macht aufbauen kann, um Veränderungen dauerhaft zu verankern. Mit dieser Hoffnung lese ich das Buch.

Die aktuelle Bedeutung des Themas

Das Buch “MACHTFRAGE Change” soll nachdenklich machen zur Frage, wie Führungskräfte Macht vernünftig und zum Wohle ihrer Unternehmen einsetzen können. Angesichts der Herausforderungen der Unternehmen, die ihnen im Zuge der Globalisierung und des Nachkrisenmanagements noch bevorstehen, sicher ein sinnvolles und hilfreiches Nachdenken, wenngleich die Ernsthaftigkeit in vielen Unternehmen aktuell etwas angezweifelt werden muss. Die Hypothese des Buches ist, dass notwendige Veränderungen meist nicht in der Fläche scheitern, also durch den Widerstand der Mitarbeiter, sondern an Konflikten in der Spitze. Die Betriebswirtschaft bietet hier derzeit noch keine Ansätze und Lösungen.

Für wie viel Prozent von diesen 80% Scheitern aller Change Management Vorhaben das Top-Management verantwortlich ist, wurde nicht gesagt, dennoch können verlustreiche Veränderungsprozesse aufgrund von Managementempfindlichkeiten in der Zukunft sicher nicht hingenommen werden. Die Wettbewerbssituationen werden schärfer und die Veränderungen werden komplexer. Konflikte auf oberster Ebene können schnell zur Insolvenz führen.

Das Buch beantwortet, warum Change Management zur Daueraufgabe werden wird, mit welchen Herausforderungen die Unternehmen zu tun haben werden, warum althergebrachte Planungsmethoden in den Schredder gehören und warum Change Projekte bislang in so hohem Maße gescheitert sind. Die Autoren zeigen auf, wie sich im letzten Jahrzehnt Change Projekte verändert haben und warum die Machtfrage heute eine viel größere Rolle spielt als damals, die Methoden und Instrumente der Betriebswirtschaft sich demnach auch anpassen müssen. Dennoch ist das Thema nicht ganz neu. Bereits 1986 hat sich John Kotter über die Macht im Management auseinandergesetzt und zehn Jahre später daraus acht Schritte für das Change Management beschrieben, die heute in vielen Organisationen (erfolgreich) eingesetzt werden.

Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle

Die Kommunikation spielt für die Umsetzung von Change Management Vorhaben eine entscheidende Rolle und zwar nicht nur vertikal, wie in den meisten Modellen des Change Managements beschrieben, sondern auch horizontal bzw. vernetzt. Nicht verwunderlich aber dennoch interessant aus meiner Sicht ist die Bestätigung der Hypthese, dass die Nutzung von Informationsmedien und die Art der Kommunikationskanäle Aufschluss geben über die Machtnutzung von Führungskräften. Den Satz auf Seite 202 “Kommunikation ist Notwendigkeit und Erfolgsrezept zugleich” möchte ich ausdrücklich unterstreichen.

Die im Buch vorgestellten Change Management Modelle aus der Wissenschaft und Beratungspraxis für Vorgehen, Instrumente und Maßnahmen tragen aber leider neuen innovativen Formen der Kommunikation noch wenig Rechnung. Hier hätte ich gerne eine Brücke zu den Ergebnissen unserer aktuellen Change Management Studie geschlagen.

Macht als Hebel für Veränderungen

Die relevante Frage wird auf Seite 152 gestellt: Wie lassen sich Führungskräfte eines Unternehmens daran hindern, ihre Durchsetzungsfähigkeit in einer Umbruchsituation ausschließlich im eigenen Interesse einzusetzen?

In diesem Kapitel stellen sich die Autoren die Frage nach einer Neudefinition der Macht. Die Macht, um die es hier (im positiven Sinne) geht, ist die Macht der richtigen Information und Kommunikation zur richtigen Zeit. Diese alleine den Führungskräften zuzusprechen, ist etwas zu kurz gegriffen. Die neuen Möglichkeiten im Bereich der Informationstechnologie und damit verbundene Veränderungen im Kommunikationsverhalten vieler Mitarbeiter werden auch Machtstrukturen in Unternehmen verändern. Macht entsteht nicht nur qua Führungsrolle sondern durch Fähigkeiten, soziale Strukturen und Netzwerke nutzen zu können, die nicht nur Führungskräften vorbehalten sind. Die Macht von Experten, Fachkräften und Communities sollte nicht zu gering eingeschätzt werden, Veränderungsprozesse beeinflussen und mit steuern zu können. Führungskräfte, die zu sehr damit beschäftigt sind, ihre Positionen zu verteidigen, werden dann möglicherweise von anderen Mächten überrollt.

Change richtig machen

Ergänzend zu den Ansätzen eines traditionellen Change Managements empfehlen die Autoren im für mich entscheidenden Kapitel ein neues Vorgehensmodell. Durch eine Kombination aus Methoden der Konfliktidentifikation, für Beziehungsstrukturen und des Risikomanagements sollen Machtkonflikte auf Führungsebene steuerbar und der Change beherrschbar bleiben.

Was zunächst klingt wie neuer Wein in alten Schläuchen, nämlich Methoden des strategischen Managements einzusetzen, erstaunt aber auf den zweiten Blick. Eigentlich müsste man bei derartigen Veränderungsprojekten wie Unilever, Daimler, Porsche, Commerzbank, die im Buch beschrieben werden, davon ausgehen können, dass dieses methodische Handwerkszeug dort zum Einsatz kam. Als umfassender Ansatz eines Change Managements, insbesondere bei strukturellen Veränderungsprojekten, ist der von den Autoren empfohlene Methodeneinsatz auf jeden Fall zu unterstützen.

Resume

Es geht in diesem Buch um die Macht von Führungskräften und diese positiv nutzbar zu machen. Andere Machtfaktoren im Unternehmen sind in diesem Buch ausgeblendet worden, wären aber sicher ebenfalls relevant für die Nutzbarmachung. Auch wenn Mitarbeiter im Wandel heute viel weniger als früher eine Gegenmacht aufbauen, so darf man diese nicht unterschätzen. Neben der formalen Macht der Führung gibt es weitere Machtquellen einer Organisation, die z.B. auf Fachwissen, Spezialisierung, Beziehungen, Information und Kommunikation beruhen.

Wissenschafts-theoretische Hintergründe des Managements von Organisationen sowie sozialwissenschaftliche Diskussionen wurden sehr ausführlich und gut aufgezeigt und beschrieben. Für wirtschaftswissenschaftlich Interessierte sehr empfehlenswert, mir persönlich hätte etwas weniger Grundlagenvorlesung der Betriebswirtschaft gereicht und dafür etwas mehr konkretes Vorgehen z.B. anhand eines Praxisberichtes. Das Beispiel Bundeswehr, das an vielen Stellen als erfolgreicher Veränderungsprozess dargestellt wird, mag sicher in der Sache stimmen, reicht mir persönlich aber nicht. Die Bundeswehr – mit einem Etat und Nicht-Umsatz oder Gewinn – wird kaum ein Autobauer, Finanzdienstleister und noch weniger ein Mittelständler als Vorbild akzeptieren.

Meine Erwartungen vom Anfang sind zwar nicht zu hundert Prozent, aber zu dreiviertel erfüllt worden. Nicht nur ein Buch für Führungskräfte, die im Sinne des Unternehmens handeln wollen. Auch Mitarbeiter auf mittleren und unteren Hierarchieebenen, Betriebsräte sollten sich die Frage stellen, was sie tun können, um zweifelhafte Machtspiele, die zu ungunsten des Unternehmens ausgehen können, schon im Ansatz aufzudecken, im Unternehmen öffentlich zu machen und zur Diskussion zu stellen. Das Buch ist keine Gebrauchsanleitung aber zeigt auf, wie und warum es zu solchen Entwicklungen kommen kann und welche Strategien möglich sind und damit lesenswert.

Leseprobe-MACHTFRAGE_Change

Bei dieser Gelegenheit haben wir uns auch über die CeBIT 2010 unterhalten. Diesen Rückblick haben wir hier dokumentiert.

Viola Ploski:  Sie waren auf der CeBIT. Gab es was Neues in Sachen E-Learning?

Martina Göhring: Ich habe mir an einem Tag nur einen flüchtigen Eindruck verschaffen können, aber mir reicht das für meine eigene Trendanalyse. Ich habe die E-Learning Panels auf dem Forum Learning & Knowledge Solutions verfolgt, eines durfte ich moderieren und hatte einige Gespräche mit Anwendern und Anbietern. Ich persönlich sehe einen Wandel bei den Anwenderunternehmen und ihrem Bedarf, aber nicht so sehr bei den Anbietern im E-Learning Markt.

Viola Ploski: Ist das Thema 2.0 bei den E-Lernern angekommen?

Martina Göhring: Web 2.0 wird bei E-Learning Anbietern als, ich zitiere: “man muss ja nicht jede neue Sau durchs Dorf treiben” beschrieben. Ich übersetze das mal: die Anbieter halten die Diskussion um Web 2.0 also für übertrieben, einen überschätzten Hype, bald vergessen und für sie nicht maßgeblich relevant. Ich pauschaliere hier jetzt bewusst. Es gibt natürlich –und das ist schön- auch andere Ansichten.

Es gibt inzwischen fast schon lustige Situationen in den Unternehmen. E-Learning Anbieter liefern Lerninhalt z.B. in Form eines WBTs. Den Mitarbeitern des Unternehmens reicht das aber nicht. Sie zerlegen dieses wieder in Teilbereiche, in kleine, aus ihrer Sicht sinnvolle Inhalteeinheiten, richten zu jeder Einheit einen Blog und/oder ein Wiki ein. Sie diskutieren dann im Blog z.B. über eine Technologie- oder eine Verfahrenseinheit unternehmensweit mit allen Experten, die damit befasst sind, mit dem Vertrieb, der verkaufen muss oder mit Personen, die sich dafür interessieren und auch auskennen. Sie schreiben ihre Erfahrungen dazu in ein Wiki und verändern und optimieren, ohne es bewusst zu wissen, den Lerninhalt. In der Web 2.0-Welt ist das eine Form von User-Generated Content. Aber nicht jedes Unternehmen und seine Mitarbeiter sind selbst fit genug, zu einem gelieferten Lerninhalt eigene Web 2.0-Anwendungen zu nutzen.

Viola Ploski: Was erwarten denn die Kunden?

Martina Göhring: Anwenderunternehmen, mit denen ich gesprochen habe, waren nicht ganz zufrieden mit ihren E-Learning Anbietern. Sie bemängeln folgendes: Der Anbieter kommt in das Unternehmen, macht Workshops, geht dann wieder und liefert irgendwann ein E-Learning-Paket ab, lässt aber den Anwender damit alleine. Das ist jetzt natürlich sehr verkürzt, plakativ und gilt ganz sicher nicht für alle Anwesenden oder Leser dieses Posts. : – ) Ich will damit sagen, dass die Erwartungen der Anwenderunternehmen sich gewandelt haben. Aber die Anbieter haben darauf offensichtlich noch nicht ausreichend reagiert.

Viola Ploski: Wir merken auch zunehmend, dass unsere Kunden eine Prozess-Begleitung wünschen. Das war für uns auch was Neues: E-Learning als ein Projekt. Wir als Anbieter können es uns eigentlich nicht mehr leisten, nur Inhalte zu produzieren, oder?

Martina Göhring: Das sehe ich auch so. Sicher muss man nicht jedes E-Learning “Projektle” mit Change Management begleiten. Aber ein Projekt unterscheidet sich ganz maßgeblich vom aktuell vorherrschenden Vorgehen. Ein Kunde will eine Schulung, Weiterbildung, Lerninhalte und das ganze als E-Learning und bekommt vom Anbieter genau dieses, nämlich eine Schulung, Weiterbildung, Lerninhalte und das ganze als E-Learning. In einem Projekt würde man ganz anders vorgehen. Die Zielbeschreibung wäre schon eine andere. Aber mit dem Ziel vor Augen würde man gemeinsam versuchen, Konzepte, Methoden, Wege zu definieren, wie man dieses Ziel am besten erreichen kann. In immer weniger Fällen kommt dann am Ende heraus: eine Schulung, Weiterbildung, Lerninhalte und das ganze als E-Learning.

Viola Ploski: Und da wären wir dann wieder beim Thema Web 2.0. Wo sind die Herausforderungen?

Martina Göhring: Genau hier: beim Change Management. Bei Web 2.0 oder sprechen wir besser von Enterprise 2.0, wir wollen ja die Unternehmen adressieren, geht es um Veränderungen. Das Lernende Unternehmen, laut Bestsellerautor Peter Senge DIE Organisationsform der 90er Jahre, war, wenn wir ehrlich sind, mit den Technologien damals gar nicht realisierbar. Ich sag jetzt bewusst nicht, dass mit Web 2.0 alles besser wird, aber, wenn es besser werden soll, müssen die Unternehmen den Mut zu Veränderungen aufbringen und sich um die Chancen und Risiken von Enterprise 2.0 kümmern. Und zwar beide Parteien die Anwender und die Anbieter.

Viola Ploski: Was muss denn passieren?

Martina Göhring: In meinem E-Learning 2.0-Panel, in dem Anbieter waren, die Web 2.0 nicht nur längst in ihrem Portfolio haben, sondern selbst (begeisterte) Anwender von Web 2.0 sind, haben sehr kritisch die Grenzen dargestellt, die nicht technologischer Natur sind, sondern durch die Unternehmenskulturen, oft Misstrauenskulturen in den Unternehmen, bestimmt sind, die man überschreiten muss. Das erfordert sehr viel Coaching, Aufklärung, Motivation auf allen Hierarchieebenen. Mein persönlicher Eindruck ist: die Anwender wären bereit für Veränderungen.

Ich sagte oben aber schon, nicht jedes Unternehmen kann sich selbst helfen. Es müssen daher auch Lernanbieter und Dienstleister mitspielen. Auch unsere klassischen Prüfungs- und Zertifizierungsverfahren sind aktuell kaum für Web 2.0 geeignet. Die Prüfungsmethoden und Stoffpläne von Bildungsorganisationen, Kammern und Verbände, die Aus- und Weiterbildungsgänge anbieten, müssten genauso auf den Prüfstand.

Viola Ploski: Es scheint doch einiges in Bewegung gekommen zu sein und es gibt auch noch viel zu tun. Was hat Ihnen auf der CeBIT denn am besten gefallen?

Martina Göhring: Die Stimmung bei der Webciety fand ich sehr dynamisch und erfrischend. Ebenso den Wasserfall der T-Systems MMS . Aber eigentlich fand ich die 3D-Fernseher ohne Brille interessanter oder die Halle mit den Lautsprecherboxen in Hochhaushöhe. Ach so, fachlich? Natürlich mein Panel. Da durfte ich endlich mal alles fragen, was ich schon immer wissen wollte, ohne selbst eine Antwort darauf geben zu müssen.