Erwartungen

Wenn ich einen Buchtitel lese, verbinde ich damit immer Erwartungen und stelle mir dann vor, was der Inhalt sein könnte. Bei diesem Buch hat mich vor allem der Satz auf dem Deckblatt neugierig gemacht: “Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und (besonders) wie Sie es besser machen”. Aus Sicht einer Führungskraft oder auch eines Change Agents wird man sofort neugierig auf ein mögliches Rezeptbuch. Aber auch betroffene Mitarbeiter oder Betriebsräte könnten es spannend finden, zu erfahren, was die Machtspiele in Change Projekten sind, und ob sie dort als Mitspieler oder Gegner agieren können oder müssen.

Wenn der Titel reizt, lese ich die kostenlose Leseprobe meist intensiver. Inhalt dieser Leseprobe ist das erste Kapitel des Buches: Der Fall Klinsmann: Trotz Erfolg gescheitert. Spätestens jetzt, aus schwäbischer Verbundenheit – Jürgen Klinsmann ist nur wenige Kilometer von hier aufgewachsen – interessiert mich dieses Buch und ich hoffe, dass sich meine Erwartungen erfüllen.

Was sind diese? Ich erwarte kein Rezeptbuch von Autoren von Roland Berger.

• Ich erwarte aber einige Lessons Learnt zu Change Management aus der langjährigen Praxis von Change Projekten der Autoren.
• Des Weiteren interessieren mich auch wissenschaftlich-theoretische Fakten und Hintergründe in diesem Zusammenhang.
• Als dritten und wichtigsten Punkt erwarte ich einen praktischen Nutzen aus Hinweisen für die eigene Umsetzung, Schlussfolgerungen oder Ableitungen von Bewertungen, Tipps von Fallbeispielen, Vorgehensweisen und Empfehlungen aus den Erfahrungen von Roland Berger mit Change Projekten.

Die Leseprobe lässt noch offen, ob Jürgen Klinsmann, wie er selbst sagt, zu wenig Macht hatte oder ob er diese nur nicht richtig eingesetzt hat. Das Buch verspricht mir, zu erfahren, wie ich Macht aufbauen kann, um Veränderungen dauerhaft zu verankern. Mit dieser Hoffnung lese ich das Buch.

Die aktuelle Bedeutung des Themas

Das Buch “MACHTFRAGE Change” soll nachdenklich machen zur Frage, wie Führungskräfte Macht vernünftig und zum Wohle ihrer Unternehmen einsetzen können. Angesichts der Herausforderungen der Unternehmen, die ihnen im Zuge der Globalisierung und des Nachkrisenmanagements noch bevorstehen, sicher ein sinnvolles und hilfreiches Nachdenken, wenngleich die Ernsthaftigkeit in vielen Unternehmen aktuell etwas angezweifelt werden muss. Die Hypothese des Buches ist, dass notwendige Veränderungen meist nicht in der Fläche scheitern, also durch den Widerstand der Mitarbeiter, sondern an Konflikten in der Spitze. Die Betriebswirtschaft bietet hier derzeit noch keine Ansätze und Lösungen.

Für wie viel Prozent von diesen 80% Scheitern aller Change Management Vorhaben das Top-Management verantwortlich ist, wurde nicht gesagt, dennoch können verlustreiche Veränderungsprozesse aufgrund von Managementempfindlichkeiten in der Zukunft sicher nicht hingenommen werden. Die Wettbewerbssituationen werden schärfer und die Veränderungen werden komplexer. Konflikte auf oberster Ebene können schnell zur Insolvenz führen.

Das Buch beantwortet, warum Change Management zur Daueraufgabe werden wird, mit welchen Herausforderungen die Unternehmen zu tun haben werden, warum althergebrachte Planungsmethoden in den Schredder gehören und warum Change Projekte bislang in so hohem Maße gescheitert sind. Die Autoren zeigen auf, wie sich im letzten Jahrzehnt Change Projekte verändert haben und warum die Machtfrage heute eine viel größere Rolle spielt als damals, die Methoden und Instrumente der Betriebswirtschaft sich demnach auch anpassen müssen. Dennoch ist das Thema nicht ganz neu. Bereits 1986 hat sich John Kotter über die Macht im Management auseinandergesetzt und zehn Jahre später daraus acht Schritte für das Change Management beschrieben, die heute in vielen Organisationen (erfolgreich) eingesetzt werden.

Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle

Die Kommunikation spielt für die Umsetzung von Change Management Vorhaben eine entscheidende Rolle und zwar nicht nur vertikal, wie in den meisten Modellen des Change Managements beschrieben, sondern auch horizontal bzw. vernetzt. Nicht verwunderlich aber dennoch interessant aus meiner Sicht ist die Bestätigung der Hypthese, dass die Nutzung von Informationsmedien und die Art der Kommunikationskanäle Aufschluss geben über die Machtnutzung von Führungskräften. Den Satz auf Seite 202 “Kommunikation ist Notwendigkeit und Erfolgsrezept zugleich” möchte ich ausdrücklich unterstreichen.

Die im Buch vorgestellten Change Management Modelle aus der Wissenschaft und Beratungspraxis für Vorgehen, Instrumente und Maßnahmen tragen aber leider neuen innovativen Formen der Kommunikation noch wenig Rechnung. Hier hätte ich gerne eine Brücke zu den Ergebnissen unserer aktuellen Change Management Studie geschlagen.

Macht als Hebel für Veränderungen

Die relevante Frage wird auf Seite 152 gestellt: Wie lassen sich Führungskräfte eines Unternehmens daran hindern, ihre Durchsetzungsfähigkeit in einer Umbruchsituation ausschließlich im eigenen Interesse einzusetzen?

In diesem Kapitel stellen sich die Autoren die Frage nach einer Neudefinition der Macht. Die Macht, um die es hier (im positiven Sinne) geht, ist die Macht der richtigen Information und Kommunikation zur richtigen Zeit. Diese alleine den Führungskräften zuzusprechen, ist etwas zu kurz gegriffen. Die neuen Möglichkeiten im Bereich der Informationstechnologie und damit verbundene Veränderungen im Kommunikationsverhalten vieler Mitarbeiter werden auch Machtstrukturen in Unternehmen verändern. Macht entsteht nicht nur qua Führungsrolle sondern durch Fähigkeiten, soziale Strukturen und Netzwerke nutzen zu können, die nicht nur Führungskräften vorbehalten sind. Die Macht von Experten, Fachkräften und Communities sollte nicht zu gering eingeschätzt werden, Veränderungsprozesse beeinflussen und mit steuern zu können. Führungskräfte, die zu sehr damit beschäftigt sind, ihre Positionen zu verteidigen, werden dann möglicherweise von anderen Mächten überrollt.

Change richtig machen

Ergänzend zu den Ansätzen eines traditionellen Change Managements empfehlen die Autoren im für mich entscheidenden Kapitel ein neues Vorgehensmodell. Durch eine Kombination aus Methoden der Konfliktidentifikation, für Beziehungsstrukturen und des Risikomanagements sollen Machtkonflikte auf Führungsebene steuerbar und der Change beherrschbar bleiben.

Was zunächst klingt wie neuer Wein in alten Schläuchen, nämlich Methoden des strategischen Managements einzusetzen, erstaunt aber auf den zweiten Blick. Eigentlich müsste man bei derartigen Veränderungsprojekten wie Unilever, Daimler, Porsche, Commerzbank, die im Buch beschrieben werden, davon ausgehen können, dass dieses methodische Handwerkszeug dort zum Einsatz kam. Als umfassender Ansatz eines Change Managements, insbesondere bei strukturellen Veränderungsprojekten, ist der von den Autoren empfohlene Methodeneinsatz auf jeden Fall zu unterstützen.

Resume

Es geht in diesem Buch um die Macht von Führungskräften und diese positiv nutzbar zu machen. Andere Machtfaktoren im Unternehmen sind in diesem Buch ausgeblendet worden, wären aber sicher ebenfalls relevant für die Nutzbarmachung. Auch wenn Mitarbeiter im Wandel heute viel weniger als früher eine Gegenmacht aufbauen, so darf man diese nicht unterschätzen. Neben der formalen Macht der Führung gibt es weitere Machtquellen einer Organisation, die z.B. auf Fachwissen, Spezialisierung, Beziehungen, Information und Kommunikation beruhen.

Wissenschafts-theoretische Hintergründe des Managements von Organisationen sowie sozialwissenschaftliche Diskussionen wurden sehr ausführlich und gut aufgezeigt und beschrieben. Für wirtschaftswissenschaftlich Interessierte sehr empfehlenswert, mir persönlich hätte etwas weniger Grundlagenvorlesung der Betriebswirtschaft gereicht und dafür etwas mehr konkretes Vorgehen z.B. anhand eines Praxisberichtes. Das Beispiel Bundeswehr, das an vielen Stellen als erfolgreicher Veränderungsprozess dargestellt wird, mag sicher in der Sache stimmen, reicht mir persönlich aber nicht. Die Bundeswehr – mit einem Etat und Nicht-Umsatz oder Gewinn – wird kaum ein Autobauer, Finanzdienstleister und noch weniger ein Mittelständler als Vorbild akzeptieren.

Meine Erwartungen vom Anfang sind zwar nicht zu hundert Prozent, aber zu dreiviertel erfüllt worden. Nicht nur ein Buch für Führungskräfte, die im Sinne des Unternehmens handeln wollen. Auch Mitarbeiter auf mittleren und unteren Hierarchieebenen, Betriebsräte sollten sich die Frage stellen, was sie tun können, um zweifelhafte Machtspiele, die zu ungunsten des Unternehmens ausgehen können, schon im Ansatz aufzudecken, im Unternehmen öffentlich zu machen und zur Diskussion zu stellen. Das Buch ist keine Gebrauchsanleitung aber zeigt auf, wie und warum es zu solchen Entwicklungen kommen kann und welche Strategien möglich sind und damit lesenswert.

Leseprobe-MACHTFRAGE_Change

wir möchten uns nochmals herzlich für Ihre Mitwirkung an unserer Befragung bedanken, ohne die das Forschungsprojekt nicht möglich gewesen wäre!

Die zentralen Umfrage-Ergebnisse in Bezug auf den Einsatz und die Wirksamkeit neuer Medien im Change Management können jetzt eingesehen werden.

Außerdem sind alle Interessierten eingeladen mit anderen Wissenschaftlern und Praktikern über das Thema Change Management zu diskutieren.

Dass in Communities wie YouTube nicht nur der Hochkultur zugehörige Inhalte ausgetauscht werden, sondern auch Vieles, was der einfachen Unterhaltung der “Massen” dient, ist sicherlich auch von Web 2.0-Aposteln unbestritten. Dass dies auch über gänzlich “undemokratische”, Web 2.0-ferne Medien (wie bspw. das Privatfernsehen) in bedrückendem Umfang geschieht , wird wohl auch kaum jemand bestreiten. Ob der durch oligarchisch produzierte Medieninhalte verbreitete Geschmack ein grundsätzlich besserer ist, darf also mit einer gewissen Berechtigung bezweifelt werden.

Kritisiert werden im “Anti-Web 2.0 Manifesto” – wie der Titel bereits nahelegt – die zur Verfügung stehenden Technologien, Mechanismen und die damit einhergehenden Prinzipien aber auf Basis der schlechten Qualität von Inhalten, die im Web 2.0 (auch) vorzufinden ist. Konsequent weitergedacht, müsste auch das Medium Fernsehen aufgrund der Existenz von Formaten wie “Bauer sucht Frau” und “Dr. Verena Breitenbach” zum Vehikel des schlechten Geschmacks erklärt werden – und damit von intellektueller Seite grundsätzlich abgelehnt werden. Nun sollte aber (seit Kant – um noch einen großen Namen ins Spiel zu bringen) dem mündigen, aufgeklärten Bürger selbst die Wahl über den Konsum und die Produktion von Medieninhalten überlassen werden. Diese Entscheidung kann im Web 2.0-Kontext höchstwahrscheinlich etwas freier und individueller erfolgen als bei der Auswahl aus einer überschaubaren Anzahl von “geschmackspolizeilich verifizierten” Inhalten, die uns das Fernsehen oder andere “1.0-Medien” zur Verfügung stellen.

Im Übrigen sind Communities wie hatebook.com, alleinr.de oder enemybook.info getrennt vom “Anti-Web 2.0 Manifesto” zu verstehen und zu behandeln. Sie nehmen auf humorvolle Weise Missverständnisse durch das Web 2.0 (“Wir sind alle Freunde!”, “Je mehr Kontakte auf facebook ich habe, desto besser geht es mir!”) auf die Schippe und konfrontieren sie mit deren sarkastischen Gegenentwürfen. Dabei nutzen sie allerdings ironischerweise eben genau die Technologien und Prinzipien, die auch die Klassiker des Web 2.0 (wie bspw. facebook) ausmachen (siehe dazu “Einfach mal dagegen sein“).

“Anti-Web 2.0″ kann also offenbar zweierlei bedeuten:

1. Kulturpessimismus: “Diese “neumodischen” Entwicklungen führen zur geschmacklichen Verrohung und zum kulturellen Niedergang!”

2. Kritische Distanz: “Nehmt nicht alles so ernst – es gibt auch ein Leben außerhalb des Web 2.0!”

Ziel der Studie: Erfolgsfaktoren für Implementierung von Change-Projekten auf Basis von empirischen Daten darzustellen. Die Nutzung neuer Medien für Mitarbeiterkommunikation ist nur erfolgreich, wenn sie offenen Dialog erlauben, zudem wird ein Kommunikations-Mix für die Übermittlung von Inhalten als sinnvoll betrachtet.

„Making Change Work“ untersucht Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in der konkreten Projektpraxis.

Herausforderungen von Change – Projekten sind
1. Verändern von Denkweisen/Einstellungen,
2. Ressourcenknappheit,
3. mangelnde Transparenz der Information und Kommunikation,
4. mangelndes Change Management Know How,
5. mangelnde Motivation der Mitarbeiter.

Als Erfolgsfaktoren werden u.a. ehrliche und rechtzeitige Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter genannt. Unter anderem wird hier angeführt, dass konventionelle Medien, aber auch Instrumente von Web 1.0 nicht für die Kommunikation geeignet sind.

Elektronische Massenkommunikation ist in pucto Motivation zwar effizient, aber nicht effektiv. Weiterhin wird deutlich, dass persönlicher Dialog unverzichtbar ist. Unterstützend auf die Mitarbeitermotivation wirken rechtzeitige Kommunikation und Information, Elemente der Partizipation sowie Transparenz .

Die statistische Analyse gibt drei Erklärungen für den Erfolg bzw. Misserfolg von Change-Projekten:
1. Bewusstsein für Wandel und die damit verbundenen Herausforderungen,
2. Existenz und konsistente Anwendung formaler Methoden,
3. Anteil des Projekt-Budgets, der in Change Management investiert wird.

Die Projektperformanz korreliert mit der Anwendung formaler Change-Methoden und dem Investment im Change. Die Einbindung der Mitarbeiter durch neue Medien z.B. World Jams bei IBM (firmeninternes Brainstorming zum Gedankenaustausch, Ideenbewertung) wird nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung zu konventionellen Medien betrachtet.

Erhebungseinheit:
über 220 Projekt- und Change-Manager in mehr als 140 Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen des öffentlichen Sektors in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Da die Erhebungseinheit durch Selbstrekrutierung der Teilnehmer zustande kam, erheben die Autoren keinen Anspruch auf Repräsentativität. Erst wurden Fragen zu Publikationsroutinen, zur Bewertung der verwendeten Software und zu Erwartungen als Leser von Weblogs erhoben.

Die Studie vermittelt die ersten Ergebnisse der deutschen Blogsphäre. Das Profil der Befragten sieht folgender maßen aus: über 80% sind aktive Blogger von einem oder mehreren Blogs. Die soziodemografischen Daten entsprechen denen der Nutzer der neuer Internettechnologien (hohe formale Bildung, um die 30 Jahre alt, vergleichsweise keine geschlechtsspezifischen Unterschiede). Ergebnisse dienen als Anhaltspunkte für Zusammensetzung und Einstellungen von deutschsprachigen Weblog-Autoren.

Zeitraum: 3. bis zum 31. Oktober 2005

N=5.246

Zeitraum: Januar 2006
N=587, PR Professionals aus 33 europäischen Ländern

Update on the research and the next Symposium scheduled for March 16/17 in Gent, Belgium (http://www.euroblog2007.org/symposium).