Video zu Medienkompetenz für Enterprise 2.0 von Viola Ploski auf der Zukunft Personal 2011:

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Motivationspsychologie

In der Motivationspsychologie spricht man von drei Komponenten, die man bei einem Mitarbeiter ansprechen muss, um ihn für Veränderungen zu gewinnen: den Kopf, den Bauch und die Hand.

Nur wer es schafft, Mitarbeiter auf allen diesen drei Ebenen zu erreichen, hat gute Chancen die gewünschte Veränderung tatsächlich zu erreichen – unternehmensweit.

Die Ansprache jeder Ebene ist anders. Sie unterscheidet sich in Inhalt, Ziel und den dafür eingesetzten Mittel und Methoden.

Social Media-Einsatz zur Mitarbeitergewinnung

Wie kann man mit Social Media die drei Komponenten ansprechen?

In der Expertenbefragung, die das Change 2.0 Netzwerk, die Universität Stuttgart, die centrestage GmbH und die Know How! AG im April 2010 mit über 400 Befragten durchgeführt hat, geht eindeutig hervor, dass der Einsatz von Web 2.0-Instrumenten positive Wirkung erzielt.

75 % der Befragten behaupten, dass sich beim Einsatz von Web 2.0-Instrumenten der Informationsstand erhöht bzw. deutlich erhöht (27,9 % deutlich erhöht; 47,1 % erhöht sich).

Informationen sprechen in erster Linie den „Kopf“ an. Sie klären über Ziele, Hintergründe, Termine, laufende Aktivitäten etc auf. Geeignete Instrumente sind Wikis und Trailer. Informationen müssen hierbei in keinster Weise ausschließlich sachlich verpackt werden – eine emotionale Gestaltung macht es in vielen Fällen noch einfacher, dass diese Informationen beim Adressaten auch wirklich ankommen.

Fast 54 % der Experten sagen, dass sich die Motivation der Mitarbeiter durch Social Media-Elemente erhöht (7,5 % deutlich erhöht, 44,6 % erhöht sich). Das bedeutet, dass sich Mitarbeiter mit dem Projekt identifizieren, sich für die Veränderung einbringen, die Umsetzung unterstützen.

Über 65 % sprechen den 2.0-Instrumenten eine erhöhte Partizipation der Mitarbeiter am Projekt zu (16,9 % deutlich erhöht, 47,7 % erhöht sich). Veränderungsvorhaben können nur wirklich positiv umgesetzt werden, wenn eine kritische Masse der Mitarbeiter in ihrem eigenen Tun das Veränderungsziel unterstützen.

Sehr gerne werden, laut den befragten Experten, Onlinebefragungen, Wikis, Diskussionsforen und Gruppenweblogs genutzt.

Mit Motivation und mit Partizipation der Mitarbeiter spricht das Projektteam den „Bauch“ an. Alle emotionalen Vorbehalte müssen aufgedeckt und gut beantwortet werden. Im Bauch eines jeden einzelnen wird entschieden, wie die Meinung über das eigene Haltung ist. Hier entsteht Neugier und Lust oder Angst oder Frustration. Motivierende Themen sind z.B. der Nutzen der einzelnen Mitarbeiter, wie Sicherheit, Einfachheit, aber auch das neue Image des Unternehmens. Hier spielen Stichworte wie Innovation und Größe oft eine Rolle.

Die „Hand“ macht es möglich, die Veränderung auch wirklich umzusetzen. Die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten müssen vorhanden sein. Über 49 % der Befragten sagen, dass dies mit Social Media-Instrumenten besser funktioniert (7,5 % Qualifikationsstand erhöht sich deutlich, 41,8 % erhöht sich). Dem stehen nur 3 % der Experten gegenüber, die die Meinung vertreten, dass diese Instrumente zur einer Verschlechterung des Qualifikationsstandes führen.

Lernen mit Socia Media spielt sich häufig in informellen Lernformen ab. Wikis, Blogs und Webinare werden dabei besonders gern eingesetzt.

Häufige Inhalte sind dabei die gemeinsame Erarbeitung von neuen Prozessen und das dazu benötigten Hintergrundwissen.

Einbettung in das Projekt

In den Projekten ist eine klare Trennung zwischen Information, Motivation, Partizipation und Qualifikation nicht mehr möglich – weder bei den Inhalten, noch bei den eingesetzten Medien. Die Grenzen sind fließend.

Und das Ziel aller dieser Teilaspekte in einem Veränderungsprojekt ist es, den Mitarbeiter zu gewinnen – mehr noch diese Veränderung zu „seiner“ Veränderung zu machen. Umso verwunderlicher, dass in vielen großen Projekten in Unternehmen, mindestens zwei Teilprojekte „Qualifikation“ und „Kommunikation“ sich mit ähnlichen Aufgaben, Fragen und Medien beschäftigen.  Über eine enge Zusammenarbeit oder gar eine Zusammenlegung dieser Themen wird meist nicht nachgedacht. Wie auch, manchmal kennt man die anderen Kollegen oder deren Aufgaben noch nicht einmal. Dabei wäre ein abgestimmtes Kommunikations- und Qualifikationskonzept so einfach – und so hilfreich.

Social Media, mit seinen bekannten Stärken und Elementen, kann in Veränderungsprozessen maßgeblich dazu beitragen die Mitarbeiter ins Boot zu holen – von einem Betroffenen zu einem Beteiligten machen. Und dazu gehört ein gutes abgestimmtes Konzept.

Wie wir in Zukunft anders arbeiten und lernen werden, erfordert neues Rüstzeug. Jeder Wissensarbeiter sollte zukünftig über folgende Kompetenzen verfügen:

• Social Media Basiskompetenzen, d.h. Werkzeuge und die Wirkungsweisen bei der Nutzung von Social Media kennen und beherrschen. Hier geht es um eine Schlüsselkompetenz wie Lesen und Schreiben.
• Kompetenzen für den Social Workplace, d.h. Social Media nicht  nur beherrschen sondern gezielt und produktiv am Arbeitsplatz und in den Arbeitsprozessen einsetzen können.
• Kompetenzen für Social Learning, insbesondere zur Gestaltung informeller und persönlicher Lernprozesse.

Lernanbieter, Trainer, Mitarbeiter der Bildungsbranche und Mitarbeiter in Unternehmen, die Lern- und Bildungsprozesse gestalten, sollten darüber hinaus über Kompetenzen zur Gestaltung von Social Learning Umgebungen verfügen.

Unternehmen sollten Leadership Kompetenzen mitbringen,

• wenn sie Enterprise 2.0 einführen möchten. Weil es dann nicht allein darum geht, Social Media lokal und dediziert einzusetzen, z.B. im Marketing oder in einer Abteilung.
• Dann geht es darum, die Unternehmenskultur, Organisationstrukturen und Führungsstil nach den Prinzipien des Social Business zu verändern, um organisatorisches Kapital aufzubauen.
• Das muss nicht jeder Mitarbeiter können, aber diejenigen, die die Rahmenbedingungen für ein Social Business und Workplace Design schaffen möchten und die Mitarbeiterschaft mitnehmen müssen, sollten diese Kompetenzen mitbringen.
• In den USA gibt es inzwischen Lernangebote für Enterprise 2.0-Master. Bei uns fehlt bislang ein solches Angebot noch.

Mal als Beispiel: die Urlaubsübergabe

Viele kennen vielleicht folgende Situation: Mein Kollege geht in den Urlaub – ich soll ihn vertreten. Wir reden vor seinem Urlaub in aller Kürze über seine Projekte, Probleme und Kunden. Und dann bin ich allein: mit Problemen, von denen er mir nichts erzählt hat, mit Kunden, die etwas völlig anders wollen und Lieferanten, die über Termine reden, von denen ich nie etwas gehört habe. Drei Wochen halte ich das schon durch, aber ich zähle dabei die Tage, bis mein Kollege aus dem Urlaub wieder zurückkommt.

Irgendwann kommt er wieder und ich erzähle ihm, was alles Schreckliches passiert ist. Und was macht er? Er meint nur, dass der Lieferant so was jedes Mal versucht und wegen des Kunden hätte ich nur Frau Müller fragen müssen, die wüsste auch bestens über den Vorfall bescheid. Na toll!

Vor seinem Urlaub hat er mir gegenüber diesen alten Lieferantentrick gar nicht erwähnt. Und dass er mit Frau Müller bei bestimmten Themen zusammenarbeitet, fand er vor seinem Urlaub auch nicht erwähnenswert. Und das, wo ich doch schon mal so schlechte Erfahrungen gemacht habe!

Was ist denn bei unserer Übergabe falsch gelaufen?

Das Problem hat damit zu tun, dass in unseren Köpfen bei unserer Besprechung nur ein kleiner Ausschnitt davon präsent war, was die tatsächlichen Anforderungen für seine Arbeit ausmacht. Ich habe beispielsweise geglaubt, dass er von meinen schlechten Erfahrungen weiß – hat er aber nicht. Er dagegen erwähnte Frau Müller nicht, weil es für ihn so normal war, beim Thema X mit ihr zusammenzuarbeiten und er außerdem annahm, dass wir das auch tun würden. Seine Erwartungen, was in der Zeit seiner Abwesenheit passieren wird, haben sich von meinen Erwartungen erheblich unterschieden. Wir haben nicht darüber geredet, weil wir beide Profis sind. Seine Gewohnheiten und Best Practices für den Fall X kannte mein Kollege ja. Natürlich habe ich auch welche, aber die haben mit seinem Job und seiner Erfahrung leider wenig zu tun.

So haben wir vor seinem Urlaub über einige Fakten gesprochen. Und nicht über den Unterschied unserer

• Grundannahmen,
• Erfahrung,
• Erwartungen/Einschätzungen und
• Gewohnheiten.

Und das war ein Fehler!

Glaubt man den Lern- und Verhaltenspsychologen, dann reagieren wir auf die Welt zum Großteil “automatisch” mit Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die aus dem jeweiligen persönlichen Kontext stammen. Was wir an Tipps, Wissen und Erfahrungen aktiv weitergeben, hängt von diesem persönlichen kulturellen Kontext ab.

Mein Kollege und ich hätten uns also vor seinem Urlaub in einer geeigneten, systematischen Weise darüber unterhalten müssen, an welcher Stelle sich unsere Befürchtungen, Grundannahmen und Gewohnheiten unterscheiden, denn dann hätten wir über unsere Netzwerke gesprochen, in der wahrscheinlich Frau Müller aufgetaucht wäre, sein Lieferant eine belustigende Rolle gespielt und die Wünsche des Kunden eine logische Konsequenz seiner persönlichen Kundenbindungsstrategie hätten sein können. So haben wir nur über nackte Fakten gesprochen. Langweilig und ineffizient. Doch wie geht es besser?

Delta-Analysen helfen beim kontextbezogenen Wissenstransfer
Wenn es beim Wissenstransfer darum geht, nicht nur (lückenhafte) Fakten weiterzugeben, sondern Fakten in den kulturellen Kontext der Betroffenen einzubinden, hat es sich bewährt, mit Delta-Verfahren zu arbeiten, die u.a. aus folgenden Elementen bestehen:

• beide Partner notieren unabhängig voneinander ihre Antworten auf die jeweils gleichen Fragen, von denen die wenigsten auf Fakten fokussieren (Beispiele):

• Diese Projekte sind noch offen: …
• Es werden vermutlich folgende Probleme auftreten: …
• Damit tue ich mich schwer: …
• Meine Kundenbindungsstrategie lautet: …
• Folgende Personen sind immer eine große Hilfe: …
• etc. …

• Beim ersten Treffen vergleichen sie ihre Ergebnisse.
• Übereinstimmungen (meist eher wenige) werden schnell abgehakt, ggf. noch einige Fakten geklärt.
• Spannend sind die Differenzen. Hier kommt es darauf an, ehrlich die Gründe für die unterschiedliche Einschätzung zu finden.
• Die Diefferenzen sind häufig in unterschiedlichen Mindsets, Gewohnheiten, Grundwerten etc. begründet. Wird man durch Differenzen im Vorfeld systematisch darauf aufmerksam, erweisen sie sich meist als direkter Zugriff auf das unbewusste oder verdeckte Wissen der Beteiligten.

Meist ist die Auswertung überraschend und wird von den Betroffenen häufig als Aha-Erlebnis beschrieben. Die gemeinsame Bearbeitung der Differenzen (Deltas) führt erfahrungsgemäß tief in die Mindsets (Gewohnheiten,  Kultur, Erfahrung und Netzwerk) des zu Vertretenden hinein  und gibt dem Vertreter später auch bei überraschenden Situationen Kontext und Sicherheit. Mindestens jedoch die Sicherheit, im Zweifelsfall die richtigen Personen hinzuziehen zu können und kulturbedingte Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Delta-Analysen reduzieren das Unternehmensrisiko bei Jobwechseln

Was bei einer Urlaubsvertretung ein bedauerliches persönliches Unvermögen sein kann, ist bei einer Jobnachfolge eine ganz andere Dimension. Ein Urlaub geht irgendwann vorbei. Doch bei einer Jobnachfolge kann es zu einem ernsthaften Risiko für das Unternehmen werden. Mit Delta-Verfahren bestehen gute Chancen, dieses Risiko zu reduzieren.

Erwartungen

Wenn ich einen Buchtitel lese, verbinde ich damit immer Erwartungen und stelle mir dann vor, was der Inhalt sein könnte. Bei diesem Buch hat mich vor allem der Satz auf dem Deckblatt neugierig gemacht: “Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und (besonders) wie Sie es besser machen”. Aus Sicht einer Führungskraft oder auch eines Change Agents wird man sofort neugierig auf ein mögliches Rezeptbuch. Aber auch betroffene Mitarbeiter oder Betriebsräte könnten es spannend finden, zu erfahren, was die Machtspiele in Change Projekten sind, und ob sie dort als Mitspieler oder Gegner agieren können oder müssen.

Wenn der Titel reizt, lese ich die kostenlose Leseprobe meist intensiver. Inhalt dieser Leseprobe ist das erste Kapitel des Buches: Der Fall Klinsmann: Trotz Erfolg gescheitert. Spätestens jetzt, aus schwäbischer Verbundenheit – Jürgen Klinsmann ist nur wenige Kilometer von hier aufgewachsen – interessiert mich dieses Buch und ich hoffe, dass sich meine Erwartungen erfüllen.

Was sind diese? Ich erwarte kein Rezeptbuch von Autoren von Roland Berger.

• Ich erwarte aber einige Lessons Learnt zu Change Management aus der langjährigen Praxis von Change Projekten der Autoren.
• Des Weiteren interessieren mich auch wissenschaftlich-theoretische Fakten und Hintergründe in diesem Zusammenhang.
• Als dritten und wichtigsten Punkt erwarte ich einen praktischen Nutzen aus Hinweisen für die eigene Umsetzung, Schlussfolgerungen oder Ableitungen von Bewertungen, Tipps von Fallbeispielen, Vorgehensweisen und Empfehlungen aus den Erfahrungen von Roland Berger mit Change Projekten.

Die Leseprobe lässt noch offen, ob Jürgen Klinsmann, wie er selbst sagt, zu wenig Macht hatte oder ob er diese nur nicht richtig eingesetzt hat. Das Buch verspricht mir, zu erfahren, wie ich Macht aufbauen kann, um Veränderungen dauerhaft zu verankern. Mit dieser Hoffnung lese ich das Buch.

Die aktuelle Bedeutung des Themas

Das Buch “MACHTFRAGE Change” soll nachdenklich machen zur Frage, wie Führungskräfte Macht vernünftig und zum Wohle ihrer Unternehmen einsetzen können. Angesichts der Herausforderungen der Unternehmen, die ihnen im Zuge der Globalisierung und des Nachkrisenmanagements noch bevorstehen, sicher ein sinnvolles und hilfreiches Nachdenken, wenngleich die Ernsthaftigkeit in vielen Unternehmen aktuell etwas angezweifelt werden muss. Die Hypothese des Buches ist, dass notwendige Veränderungen meist nicht in der Fläche scheitern, also durch den Widerstand der Mitarbeiter, sondern an Konflikten in der Spitze. Die Betriebswirtschaft bietet hier derzeit noch keine Ansätze und Lösungen.

Für wie viel Prozent von diesen 80% Scheitern aller Change Management Vorhaben das Top-Management verantwortlich ist, wurde nicht gesagt, dennoch können verlustreiche Veränderungsprozesse aufgrund von Managementempfindlichkeiten in der Zukunft sicher nicht hingenommen werden. Die Wettbewerbssituationen werden schärfer und die Veränderungen werden komplexer. Konflikte auf oberster Ebene können schnell zur Insolvenz führen.

Das Buch beantwortet, warum Change Management zur Daueraufgabe werden wird, mit welchen Herausforderungen die Unternehmen zu tun haben werden, warum althergebrachte Planungsmethoden in den Schredder gehören und warum Change Projekte bislang in so hohem Maße gescheitert sind. Die Autoren zeigen auf, wie sich im letzten Jahrzehnt Change Projekte verändert haben und warum die Machtfrage heute eine viel größere Rolle spielt als damals, die Methoden und Instrumente der Betriebswirtschaft sich demnach auch anpassen müssen. Dennoch ist das Thema nicht ganz neu. Bereits 1986 hat sich John Kotter über die Macht im Management auseinandergesetzt und zehn Jahre später daraus acht Schritte für das Change Management beschrieben, die heute in vielen Organisationen (erfolgreich) eingesetzt werden.

Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle

Die Kommunikation spielt für die Umsetzung von Change Management Vorhaben eine entscheidende Rolle und zwar nicht nur vertikal, wie in den meisten Modellen des Change Managements beschrieben, sondern auch horizontal bzw. vernetzt. Nicht verwunderlich aber dennoch interessant aus meiner Sicht ist die Bestätigung der Hypthese, dass die Nutzung von Informationsmedien und die Art der Kommunikationskanäle Aufschluss geben über die Machtnutzung von Führungskräften. Den Satz auf Seite 202 “Kommunikation ist Notwendigkeit und Erfolgsrezept zugleich” möchte ich ausdrücklich unterstreichen.

Die im Buch vorgestellten Change Management Modelle aus der Wissenschaft und Beratungspraxis für Vorgehen, Instrumente und Maßnahmen tragen aber leider neuen innovativen Formen der Kommunikation noch wenig Rechnung. Hier hätte ich gerne eine Brücke zu den Ergebnissen unserer aktuellen Change Management Studie geschlagen.

Macht als Hebel für Veränderungen

Die relevante Frage wird auf Seite 152 gestellt: Wie lassen sich Führungskräfte eines Unternehmens daran hindern, ihre Durchsetzungsfähigkeit in einer Umbruchsituation ausschließlich im eigenen Interesse einzusetzen?

In diesem Kapitel stellen sich die Autoren die Frage nach einer Neudefinition der Macht. Die Macht, um die es hier (im positiven Sinne) geht, ist die Macht der richtigen Information und Kommunikation zur richtigen Zeit. Diese alleine den Führungskräften zuzusprechen, ist etwas zu kurz gegriffen. Die neuen Möglichkeiten im Bereich der Informationstechnologie und damit verbundene Veränderungen im Kommunikationsverhalten vieler Mitarbeiter werden auch Machtstrukturen in Unternehmen verändern. Macht entsteht nicht nur qua Führungsrolle sondern durch Fähigkeiten, soziale Strukturen und Netzwerke nutzen zu können, die nicht nur Führungskräften vorbehalten sind. Die Macht von Experten, Fachkräften und Communities sollte nicht zu gering eingeschätzt werden, Veränderungsprozesse beeinflussen und mit steuern zu können. Führungskräfte, die zu sehr damit beschäftigt sind, ihre Positionen zu verteidigen, werden dann möglicherweise von anderen Mächten überrollt.

Change richtig machen

Ergänzend zu den Ansätzen eines traditionellen Change Managements empfehlen die Autoren im für mich entscheidenden Kapitel ein neues Vorgehensmodell. Durch eine Kombination aus Methoden der Konfliktidentifikation, für Beziehungsstrukturen und des Risikomanagements sollen Machtkonflikte auf Führungsebene steuerbar und der Change beherrschbar bleiben.

Was zunächst klingt wie neuer Wein in alten Schläuchen, nämlich Methoden des strategischen Managements einzusetzen, erstaunt aber auf den zweiten Blick. Eigentlich müsste man bei derartigen Veränderungsprojekten wie Unilever, Daimler, Porsche, Commerzbank, die im Buch beschrieben werden, davon ausgehen können, dass dieses methodische Handwerkszeug dort zum Einsatz kam. Als umfassender Ansatz eines Change Managements, insbesondere bei strukturellen Veränderungsprojekten, ist der von den Autoren empfohlene Methodeneinsatz auf jeden Fall zu unterstützen.

Resume

Es geht in diesem Buch um die Macht von Führungskräften und diese positiv nutzbar zu machen. Andere Machtfaktoren im Unternehmen sind in diesem Buch ausgeblendet worden, wären aber sicher ebenfalls relevant für die Nutzbarmachung. Auch wenn Mitarbeiter im Wandel heute viel weniger als früher eine Gegenmacht aufbauen, so darf man diese nicht unterschätzen. Neben der formalen Macht der Führung gibt es weitere Machtquellen einer Organisation, die z.B. auf Fachwissen, Spezialisierung, Beziehungen, Information und Kommunikation beruhen.

Wissenschafts-theoretische Hintergründe des Managements von Organisationen sowie sozialwissenschaftliche Diskussionen wurden sehr ausführlich und gut aufgezeigt und beschrieben. Für wirtschaftswissenschaftlich Interessierte sehr empfehlenswert, mir persönlich hätte etwas weniger Grundlagenvorlesung der Betriebswirtschaft gereicht und dafür etwas mehr konkretes Vorgehen z.B. anhand eines Praxisberichtes. Das Beispiel Bundeswehr, das an vielen Stellen als erfolgreicher Veränderungsprozess dargestellt wird, mag sicher in der Sache stimmen, reicht mir persönlich aber nicht. Die Bundeswehr – mit einem Etat und Nicht-Umsatz oder Gewinn – wird kaum ein Autobauer, Finanzdienstleister und noch weniger ein Mittelständler als Vorbild akzeptieren.

Meine Erwartungen vom Anfang sind zwar nicht zu hundert Prozent, aber zu dreiviertel erfüllt worden. Nicht nur ein Buch für Führungskräfte, die im Sinne des Unternehmens handeln wollen. Auch Mitarbeiter auf mittleren und unteren Hierarchieebenen, Betriebsräte sollten sich die Frage stellen, was sie tun können, um zweifelhafte Machtspiele, die zu ungunsten des Unternehmens ausgehen können, schon im Ansatz aufzudecken, im Unternehmen öffentlich zu machen und zur Diskussion zu stellen. Das Buch ist keine Gebrauchsanleitung aber zeigt auf, wie und warum es zu solchen Entwicklungen kommen kann und welche Strategien möglich sind und damit lesenswert.

Leseprobe-MACHTFRAGE_Change

• Das sichere und bekannte Handling der alten Software ist nichts mehr wert. Neue Funktionen müssen erlernt werden.
• Die Schnelligkeit und die niedrige Fehlerquote werden durch Ausprobieren und „Erfahren” ersetzt.
• Die Transparenz des eigenen Handelns wird wahrscheinlich steigen.
• Prozesse und vielleicht Machtverschiebungen müssen begriffen, gefühlt und gelebt werden.

Eine Vielzahl an Software-Rollouts wird viel teurer und dauern länger als veranschlagt. Ein optimales Qualifikationskonzept unterstützt durch eine passende Kommunikation rückt den User in den Vordergrund. Die Mitarbeiter werden frühzeitig informiert und motiviert. Sie erlernen das Handling der neuen Software und wissen, wie sie sich selbst helfen können. Die Rollouts, die den User im Fokus haben, verlaufen deutlich erfolgreicher: schneller, einfacher und in besserer Qualität.

Elemente während des Rollouts

Web 1.0 –Technologien, Social Media in Kombination mit den klassischen Methoden im Change Management bieten eine Menge Möglichkeiten die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen:

Aus der Vielfalt der Elemente wird folgender positiver Nutzen gezogen:

• Unterschiedliche Wahrnehmungskanäle werden angesprochen
• Individuelles Lern- und Kommunikationsverhalten der einzelnen Mitarbeiter wird berücksichtigt
• Die Medien werden gemäß ihren Stärken eingesetzt
• Gute Auffindbarkeit der schriftlichen Elemente
• Hohe Nachhaltigkeit der Informationen

Die Empfehlung vieler Changemanager: Kommunikation, Kommunikation, und nochmals Kommunikation geschieht mit Informationen, Fakten und Emotionen.

Chancen für Change 2.0

Information und Qualifikation sind wesentliche Bestandteile in einem Software-Rollout um Mitarbeiter zu integrieren. Die Kombination von klassischen Methoden und Web 2.0- Elementen bietet jede Menge Chancen den Mitarbeiter zum Erfolgsfaktor in Software-Rollouts zu machen.