Was liegt also näher, als den Betroffenen so viel Informationen wie möglich zur Verfügung zu stellen? Ist nicht die Qualität und Verfügbarkeit von Informationen in unserer Wissensgesellschaft der letztlich entscheidenden „Wettbewerbsvorteil“? Warum nutzen die Menschen in Change-Situationen nicht die Chance, das angebotene Wissen optimal zu aktivieren?

Ich meine, dass in vielen Änderungs-Situationen nicht zu wenig, sondern zu viele Informationen und Optionen bereit gestellt werden.

Gerd Gigerenzer beschreibt in seinem lesenswerten Buch „Bauchentscheidungen“ eine  interessante psychologische Studie  (Iyengar und Lepper, 2000):

„In einem Supermarkt bauten Psychologen einen Probierstand auf. Auf dem Tisch befanden sich entweder sechs oder vierundzwanzig Gläser mit verschiedenen exotischen Marmeladen. Wann blieben die Kunden stehen? 60 Prozent der Kunden blieben bei dem größeren Angebot stehen, dagegen nur 40 Prozent, als weniger Alternativen zur Auswahl standen. Doch wann kauften die Kunden tatsächlich von den angebotenen Marmeladen? Bei 24 Wahlmöglichkeiten erstanden nur 3 Prozent der Kunden ein oder mehrere Gläser. Als es jedoch nur sechs Alternativen gab, kauften 30 Prozent etwas.“

Was heißt das für das Wissensmanagement bei Änderungsprozessen? Wenn die Anzahl der Anforderungen und der entsprechenden Informationen eine bestimmte Größe überschreitet, sinkt die Fähigkeit der Menschen, etwas zu tun, was nicht der gewohnten Routine entspricht, dramatisch:

„Es gibt eine Grenze für Informationen, die der Mensch verdauen kann, eine Grenze, die oft der magischen Zahl Sieben entspricht, plus/minus zwei, der Kapazität des Kurzzeitgedächtnisses.“ (G. Gigerenzer).

Erfolgreiches Wissensmanagement in Change-Prozessen ist daher kein Selbstzweck, sondern reduziert die Komplexität auf die „verdaubare“ Menge an Optionen.

Viele Change-Prozesse überfüttern die Menschen. Nicht zuletzt durch die schiere Vielzahl an Informationsquellen. Frank Schirrmacher, einer der Herausgeber der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ überspitzt dieses Phänomen in seinem Buch „Payback“ auf die reißerische Formel:

„Multitasking ist Körperverletzung“.

Ein lesenswertes Buch.

Die Studie ist eine Aktualisierung und Weiterentwicklung der Studie aus dem Jahr 2003 mit Vertiefungen bei einigen Aspekten sowie Erweiterungen bei neuerdings interessierenden Dimensionen. Fragestellungen und Antwortkategorien wurden weitgehend konstant gelassen, um einen Vergleich über die Zeit vornehmen zu können.

Die Studie erhebt Ist-Situation großer deutscher, österreichischer und schweizerischer Unternehmen erhoben. Im Blickpunkt stehen: Einstellungen zum Change Management, Anlässe, Instrumente und Akteure, Organisation von Change Management, Kosten-/Nutzenmessung , typische Umsetzungsbarrieren und zentrale Erfolgsfaktoren.

Zeitraum: Mai und Juni 2005
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